شارك:
تقنيات وأدوات لإدارة المعرفة
في هذا المقال من PsychologyOnline ، نريد تحديد جميع الجهود التي تبذلها الشركة والأفراد أنفسهم لتحسين الأداء الحالي أو المستقبلي من خلال نقل المعرفة والتدريب على المواقف وتحسين المهارات. هذا هو السبب في أننا سنعلن ونصف سلسلة من تقنيات وأدوات لإدارة المعرفة.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: البرمجة اللغوية العصبية (NLP) وضغط العمل. تقنيات التدخل في الوقاية من مؤشر المخاطر المهنية- لغة حاسوب
- الدروس الخصوصية:
- تدريب
- التوجيه
- نفاق
- تناوب الموظفين
- التعاون والعمل الجماعي
- خذ المعرفة
- تنمية القادة
- مقابلة غير مرتبطة
- قل وداعا
لغة حاسوب
في عام 2001 ، اقتربت كثيراً من القضية المزدهرة للغاية في إدارة المعرفة, كانت هذه أوقات كان فيها الاقتصاد الجديد ، أي الشركات القائمة على المعرفة ، في حب تام مع المستثمرين والشركات إدارة رأس المال البشري أصبح لا غنى عنه لتطوير جميع تلك المشاريع ، وتحدث البعض أنه سيكون بدعة عابرة أخرى وجادل آخرون أنه قد وضع نفسه في النهاية في المكان الذي يستحق أولئك الذين ولدوا الثروة.
في الوقت الحاضر ، أدرك أن المواقف ليست عكسية تمامًا وأن جميع الشركات على حد سواء تلك الموجودة في جديد أو امرأة عجوز لقد فهم الاقتصاد القيمة الحقيقية للناس ، وينعكس ذلك في الصدارة وزيادة احترافية أقسام الموارد البشرية في جميع أنواع المنظمات.
في تطوير هذه المقالة ، سأكشف عن بعض التقنيات المعزولة التي قد لا يتم تحديدها كأدوات مفيدة لإدارة المعرفة وتوسيع نطاقها ، ولكن ذلك ، ككل ، وكجزء من استراتيجية العمل ، يوفر قيمة كبيرة في إدارة هذا المورد الذي دائمًا ما يكون كان هناك ، على الرغم من أننا نسميها بشكل مختلف أو التقليل من أهميتها.
بادئ ذي بدء ، سأعتمد على أفكار جيمس جينكس ، الذي يحدد لهذا الغرض ، الأدوات التالية:
- assesment: مراجعة منتظمة للاحتياجات التدريبية ، وتقييم نقاط القوة والضعف.
- تطوير المهام ، وظائف التناوب أو الحركات من قسم إلى آخر.
- تطوير مشاريع أو مهام فيما يتعلق بتجربتك وقدراتك الخاصة.
- تطوير والاستفادة من مدير العلاقات العامة.
- الدورات الداخلية, نشأت في البرامج التدريبية للشركة.
- الدورات الخارجية: ندوات قصيرة “معلب” أو قبل المسلحة فيما يتعلق باحتياجات الشركة.
- التظليل (متابعة): التدريب أثناء العمل بإشراف مدير أكثر خبرة.
- ركزت تنمية الذات على مجالات مماثلة وقابلة للتطبيق مباشرة في العمل.
الدروس الخصوصية:
هم الموجهة نحو اتقان العلاقات التي تم تأسيسها بين الموظفين ، بحيث يعمل أحد الموظفين ، عمومًا من الرتب العليا أو من ذوي الخبرة ، ولكن الأكثر خبرة ، كمستشار ، أو مصمم نماذج للسلوك ، أو ميسر للاتصالات والدعم بشكل عام.
تدريب
هذا الرقم من مدرب, مدرب ، ويبدأ استخدامه في بعض الشركات بحيث مساعدة كبار المديرين. في الوقت الحاضر ، يمكن رؤيتهم في اجتماعات القادة للحديث والعمل على المعرفة المكتسبة والموضوعات التي يجب تطويرها.
الهدف العام هو مساعدة القادة الذين يحتاجون إلى تكثيف مهاراتهم أو التحسن في قطاع معين.
يمكننا تعريفها على أنها: عملية تطوير مخطط لها تهدف إلى اكتشاف وإطلاق إمكانات التعلم لشخص أو فريق ، من أجل تحسين نتائج الأعمال والرضا الشخصي.
هناك فئات مختلفة من تدريب deejecutivos:
ردود الفعل-التدريب: مدتها ما بين شهر وستة أشهر ، يتلقى المدير التنفيذي ردود الفعل من خلال برنامج يساعده في أن يكون مدربًا على الاستجابة للاحتياجات الملموسة.
تطوير التدريب الكامل: مدتها بين ستة واثني عشر شهرًا ، وقد تم تأسيسها بين مدرب والسلطة التنفيذية علاقة أكثر حميمية وثيقة. يتم جمع الكثير من المعلومات من الشخص ، لإجراء مقابلات مع أشخاص مختلفين ، والمديرين ، والزملاء ، والمتعاونين ، وأحيانًا العملاء والموردين وحتى أفراد الأسرة..
بمجرد اكتمال جمع البيانات ، يلتقي المدرب بالسلطة التنفيذية لتحليل النتائج ووضع خطة تطوير.
يعمل المدرب حتى يتم تنفيذ الخطة وتمكّن من تحسين الهدف المنشود.
تدريب المهام: هذا النوع من تدريب يقترح إعطاء المديرين التنفيذيين المعرفة والمهارات في مجال معين ، (التسويق ، التمويل ، العروض العامة ، إلخ.)
المدربون هم خبراء في مجال معين ، وسيتم جمع جلسات كافية لضمان أن الشخص قد اكتسب المعرفة والمهارات المناسبة لهذا الموضوع.
تجدر الإشارة إلى أن تدريب للمديرين التنفيذيين يجب أن يكون في بقية الإستراتيجية لتطوير المعرفة وأن هذا الاستثمار لا يحتكره أي شخص.
التوجيه
معلمه هو شخصية مع بعض الخبرة التي تساعد على التعلم, يظهر الطرق ، يرافق. إنها ميسرة لعملية الاكتشاف والتأكيد.
إنه دائمًا شخصان ينتميان إلى نفس المنظمة.
يخبرنا ، تشيب بيل ، خبير استشاري في التوجيه, يجب على المرشد ، مثله مثل تلميذه ، الاعتماد على أربع ميزات أساسية حتى تكون العلاقة مربحة: التواضع ، والفضول ، والثقة والقدرة على الاستماع.
الخطوات التي يجب اتباعها للتنفيذ الجيد للبرنامج هي:
أولا ، تأكد من مهنة من الأطراف المتداخلة ؛ يجب أن يكون المعلم والشخص مقتنعًا بفوائد المهمة المراد تطويرها.
ثانيا ، هذا النشاط يعني تدريب و تدريب, للشخص الخاضع للوصاية ، وكذلك للمعلم ، لأنه إذا لم يكن ذلك من قبل ، فيجب أن تتلقى بعض التدريب في هذا الصدد.
تنشأ هذه الممارسة في الثمانينات ، عندما تتناول العديد من الشركات لوائح الموظفين العميقة ، والتغيرات الهيكلية ، والتنقل الجغرافي والوظيفي.
في ظل هذه الخلفية ، تريد الشركات إعادة القيم إلى الموظف مثل الولاء والثقة وتحديد الهوية مع أهداف الشركة.
هذا هو السبب في أنها تحاول أن تشارك معهم المعرفة والخبرات والمعايير والقرارات من خلال برامج خدمات التوجيه.
هذه البرامج تسعى الأهداف ذات الأولوية كيف:
- تدريب مديري المستقبل.
- التحسن في العلاقات بين المديرين والموظفين.
- فتح قناة التغذية المرتدة من المستويات الأدنى إلى المستويات العليا.
- إدارة المعرفة في المنظمة.
تعتمد العلاقة على اتفاقية الحفاظ على الاتصالات المنتظمة خلال فترة زمنية معينة. يجب ألا تخضع العلاقة لتسلسل هرمي مباشر بين المعنيين. يجب أن يكون كل من المعلم والتلميذ قادرين على فصل المصطلح عن البرنامج دون الحاجة إلى الاستمرار فيه بشكل غير رسمي. لهذا ، يجب على التلميذ أن يكون واضحًا منذ البداية ما يريد الحصول عليه من معلمه ، والتواصل معه والسعي لتحقيقه.
أحد الاحتمالات التي توفرها لنا هذه السياسة هو إمكانية الحصول على المعرفة الضمنية ، حيث يمكن للموظفين الأكبر سنًا تدريب ذوي الخبرة الأقل. ويعتقد أن أفضل القادة يخرجون من القادة الآخرين الذين قاموا بتشكيلهم.
فيما يتعلق بإدارة المعرفة ، يهدف المعلم إلى شرح معرفتهم بإدارة الأفراد وإدارة الأعمال وإدارتها.
لكن المرشد واحد لرعاية تلك المعرفة “تدفق” في جميع أنحاء المؤسسة ، بحيث تستعيد العملية نفسها ولا تجد هذا يعيدها باستمرار.
مهنة التوجيه الذاتي
لم يعد الناس يعملون طوال حياتهم في نفس المنظمة ؛ لهذا السبب مهنهم تنتمي إليهم وعليهم فعل شيء لتوجيههم.
في مخطط السنوات السابقة ، عندما كانت الشركات مسؤولة فقط عن التطوير الوظيفي لموظفيها ، كانت مسؤولة أيضًا عن الحفاظ على قابليتها للتوظيف. في المخطط الحالي الذي يتغير فيه الشخص عدة مرات خلال حياته العملية ، تكون مسؤولة عن التغييرات التي تتكبدها ، ومن وجهة النظر هذه ، تكون مسؤولة عن حياتها المهنية.
مهنة مفتوحة أو وظيفة النشر
في هذه الحالات ، تفتح الشركة جميع الوظائف ويتقدم الأفراد بطلبات لشغل الوظائف التي يريدون شغلها. إنها طريقة لتوجيه نهج السباق نفسه من فعل شخصي: بشرح أنك تريد المشاركة في عملية بحث داخل نطاق الشركة نفسها.
الشركات التي تطبق هذه الأداة بنجاح تفعل ذلك أولاً في مجال حرية التعبير ، حيث يمكن للناس أن يقولوا دون خوف من الأعمال الانتقامية التي تريد تغيير موقفهم والنمو.
مفتاح آخر هو المعلومات: يجب نشرها بشفافية ما هي عمليات التفتيش الداخلية وعندما تقرر الذهاب إلى السوق.
خطة الشباب المهنية
إنه اختيار مجموعة من الأشخاص الذين سيكونون مع تدريب موجه من نفس البرنامج مديرين مستقبليين أو أشخاص رئيسيين في المنظمة.
ولكي تنجح هذه البرامج ، من الضروري أن يقوم الحد الأقصى للقيادة والمديرين الرئيسيين بوضع الخطة المهنية لهؤلاء الشباب.
ليس فقط من الممكن تطبيقها في المؤسسات الكبيرة ، ولكن أي شخص يفكر في موارده البشرية باعتباره رأس المال الفكري لشركته ويعتبرها استراتيجية لأعمالهم ، يجب أن يأخذ الشباب في الاعتبار لمستقبل منظمتهم..
البرامج المختلفة للشباب:
- المنح الدراسية والتدريب الداخلي: للطلاب في منتصف حياتهم المهنية وما يصل إلى 70 ٪.
- المتدربين: لطلاب الجامعة مع 85 ٪ من المواد المعتمدة وفي العام الماضي.
- برامج للخريجين الشباب الذين يدخلون المنظمة في علاقة التبعية.
جانبا رئيسيا من هذه العملية هو تجنيد من خلال قنوات مختلفة:
- الإعلانات: يتم طلب الأصالة وتحول صورة الشركة وقيمها. أنها تختلف عن البحث التقليدي.
- الجامعات: يتم تقديم العروض التقديمية مع مقاطع الفيديو ويتم تسليم مواد الشركة.
- المشار إليها: الشباب من الفضلات السابقة مهتمة.
- عندما يعرف البرنامج ، يمكنك الدخول المنهج من موقع الشركة.
تُعرف خصائص وفوائد هذه البرامج عمومًا بما يجب أن تعمل في عمليات الاختيار مع مجموعات كبيرة ، والتي يمكنها اجتياز آلاف المرشحين.
تبدأ المراحل المشاركة في البرنامج باستقبال وقراءة السيرة الذاتية ، ثم سيتم إجراء مقابلات جماعية حيث سيتم عرض خصائص البرنامج وتقييم إمكانات المجموعة وشخصيتها وتقييمها بمشاركة قادة المستقبل..
لذلك ، بعد اجتياز الاختبارات الأولية عند البحث عن قادة المستقبل ، يتم تقليل هذا الرقم إلى حد كبير وتقوم بإدخال مرحلة أكثر تحديداً من العملية ، حيث في هذه الحالة الفردية:
- مقابلة فردية متعمقة مع الموارد البشرية.
- مقابلات عميقة مع قادة في نهاية المطاف ، والتي يمكن أن تصل إلى خمسة.
- التقييمات النفسية.
- التقييمات الفنية ، في بعض الحالات.
- تقييمات اللغة.
- مقابلة التوظيف النهائية.
الأنشطة الأكثر شيوعا في هذه البرامج هي:
- دورات النمط التقليدي.
- التدريب في مكان العمل.
- ورش العمل.
- tutorships.
- أعمال خاصة (مشاريع).
نفاق
هذه التقنية التي وصفها Nonaka, على إدارة الشركة المنتجة للمعرفة, يتكون من إنشاء منظمة تكرر العمليات والمشاريع والأنشطة التشغيلية والمسؤوليات الإدارية.
المبدأ الأساسي للهيكل التنظيمي للشركات اليابانية هو نفاق.
الازدواجية مهمة ، لأن يحفز التواصل وحوار أكثر تواترا. هذا يولد “التضاريس المعرفية المشتركة” بين الموظفين ، وبهذه الطريقة ، يسهل نقل المعرفة الضمنية.
عندما يشارك أعضاء المنظمة المعلومات غير المستقرة ، يمكنهم التقاط ما يحاول الآخرون التعبير عنه. هذا يسمح بتوسيع نطاق المعرفة الصريحة الجديدة للشركة بأكملها ، بحيث يمكن استيعابها من قبل الموظفين الآخرين.
منطق الازدواجية يجب فهمها على أنها عملية متداخلة تعمل فيها الأقسام الوظيفية المختلفة معًا من خلال تقسيم العمل المشترك.
¿لماذا تعيين مجموعتين أو أكثر من الموظفين لمشروع تطوير المنتج نفسه?.
لأنه عندما تكون هناك مسؤولية مشتركة ، فإن المعلومات تتضاعف وقدرة الشركة على إنشاء وتطبيق المفاهيم يتم تسريعها..
الوصول المجاني إلى جميع معلومات الشركة يعمل على توليد الازدواجية.
المفتاح هو تشجيع الموظفين باستمرار على إعادة النظر في كل ما يعتبرونه حقيقة مثبتة وآمنة.
تناوب الموظفين
الدوران هو طريقة أخرى لتوليد المعرفة وزيادة قيمة الموظفين من أجل تطوير مهارات جديدة ومعرفة الشركة من وجهات نظر متعددة.
هذه البرامج هي بعض من الأساليب الأكثر فعالية لنقل المعرفة, لأنه في العديد من الشركات ، لا يتم العثور على المعرفة والخبرة إلا في بعض الأشخاص ، لذا فإن الموظفين الذين هم على اتصال يومي بهؤلاء الخبراء يستفيدون كثيرًا من مهاراتهم ومعرفتهم ، ولكن مع ذلك ، فإن مجالهم التأثير محدود للغاية ، وبالتالي فإن حقيقة نقلهم إلى أجزاء مختلفة من الشركة تعمل على تسهيل نقل هذه الثروة.
التعاون والعمل الجماعي
الفرق في كثير من الأحيان تحويل الجهد الفردي إلى نجاحات غير عادية. تُظهر دراسات الفرق عالية الأداء أن المجموعات غالباً ما تدفع المواهب الفردية نحو الإنجازات الجماعية. تواجه المطالب القوية ، تحل الفرق المشكلات بشكل أفضل من الأفراد المعزولين ، بالإضافة إلى نقل المعرفة وأسلوب العمل.
خذ المعرفة
الفكرة تتكون من الاستثمار في الموردين الخارجيين أنها تساهم الأفكار والأطر والأدوات الجديدة لتعزيز المنظمة. يمكن للمستشارين والمقاولين من الباطن ، الذين يستخدمون بفعالية ، مشاركة معارفهم وخلق معارف جديدة والتخطيط بشكل أفضل حتى من أولئك الذين لم يقتربوا من ذلك ، لأنهم على وشك العمل.
العديد من الشركات هي تعلم استخدام المستشارين ، وليس الاعتماد عليهم. يتطلب هذا النهج تكييف ، وليس اعتماد ، نماذج المستشارين ، لأن كل شركة لها طريقتها الخاصة في تطبيق هذه الأفكار. يجب نقل المعرفة إلى منظمة العميل بحيث يصبح المستشارون غير ضروريين بسبب عملهم.
يجب أن تكشف الشركة عن طرق وأدوات المستشارين بحيث يمكن لموظفيك إنتاجها ونشرها لاحقًا. الاقتراض يعني التركيز بشكل أقل على المشروعات والمزيد على طرق إعادة الهيكلة بمساعدة الاستشاري.
الاستخدام الناجح للمستشار يعني “استعارة معرفتهم لجعلها خاصة بهم”, على عكس استئجارها.
تنمية القادة
عندما تحدد المنظمة ما هي سمات القائد الجيد وفقًا لثقافتهم التنظيمية وبيئتهم المهنية ، من الضروري أن يقوموا بتصميم وتنفيذ وتوجيه نحو أهدافهم الخاصة ، نظام تطوير الإدارة.
يجب أن نضع في اعتبارنا أنه في منظمة تتظاهر بأنها مرسل للمعرفة, أهم مسؤولية القائد الجيد هي تطوير قادة آخرين شخصيا.
يجب أن نستثمر في الموظفين الحاليين لتعزيزه وتحسينه. يتم جزء من التعلم في البرامج ومراكز التدريب ؛ يتم تنفيذ الكثير في الممارسات أثناء العمل. في كلتا الحالتين ، يقوم المديرون بتنمية رأس مالهم الفكري من خلال الاستثمار في التعلم الذي يتم فيه الجمع بين البحث والعمل ، والأفكار الجديدة تحل محل الأفكار القديمة وتغييرات السلوك.
استراتيجية بناءة لأعمال رأس المال الفكري عندما يتأكد كبار المديرين من أن التطوير أكثر من مجرد نشاط أكاديمي, عندما يرتبط التدريب بنتائج الشركة ، وليس بنظرية بسيطة ، وعندما يكون التعلم نشطًا ، وعندما يتعلم بشكل منهجي من خبرات العمل.
مقابلة غير مرتبطة
في الشركات التي يحدث فيها الفصل بدون أحداث مؤلمة أو عن طريق المغادرة الطوعية للموظف ، لدينا في هذه الحالة فرصة قوية لتلقي ملاحظات مباشرة من شخص ما ، دون أن يقتصر عضويته في الهيكل التنظيمي ، على إعطاء المعلومات ذات الصلة مباشرة.
يوصي بعض المؤلفين دع فترة من الوقت تمر بين الخروج وهذا النوع من المقابلات, من أجل تحقيق قدر أكبر من الموضوعية ، يوصي آخرون بدلاً من ذلك بالقيام بذلك في أقصر وقت.
قل وداعا
بعد فكرة ديف أولريش ، نعتقد ذلك يجب على المديرين استبعاد هؤلاء الأفراد الذين لا يستوفون الحد الأدنى المطلوب. في بعض الأحيان ، لم يعد الأفراد المؤهلون سابقًا ، والذين لم يطوروا مهارات جديدة ، أساليب عمل جديدة. في أوقات أخرى ، يكونون غير قادرين على التغيير والتعلم والتكيف.
يجب أن تمتلك الشركة الشجاعة لإطلاق النار بشكل منهجي إلى أقل نسبة أداء.
يجب أن يعرف الموظفون ما هو متوقع منه ؛ كل من يغادر الشركة وأولئك الذين يبقون فيها يجب أن يعرفوا السبب.
أريد أن أؤكد من تجربتي أن المعرفة ليست سلعة يمكن التلاعب بها مباشرة ، لذلك حاولت أن أبرز تلك التقنيات التي تعود بالنفع على كلا الطرفين ، فليس الأمر أننا بصفتنا مديري مناطق نجحنا في حرمان الناس من ثرواتهم الثمينة ، ما هي معرفتك ، وما نحاول القيام به هو تهيئة بيئة يمكن من خلالها للأشخاص المعنيين ، من الاجتماع والتبادل ، توسيع وتطوير تلك المهارات لتحقيق الأهداف التي حددتها الشركة ، ولكن دون أن ننسى أن وسائل الإعلام لا تزال ملكًا لهم.
هذه المقالة غنية بالمعلومات ، في علم النفس على الإنترنت ، ليس لدينا أعضاء هيئة التدريس لإجراء تشخيص أو التوصية بالعلاج. نحن ندعوك للذهاب إلى طبيب نفساني لعلاج قضيتك على وجه الخصوص.
إذا كنت ترغب في قراءة المزيد من المقالات المشابهة تقنيات وأدوات لإدارة المعرفة, نوصيك بالدخول إلى فئة التدريب الخاصة بنا.