نموذج القيادة التشاركية Vroom and Yetton

حتى أن منظمة عندما تصل إلى أهدافها ، من الضروري أن تصل المعلومات إلى المراكز المناسبة في الوقت المناسب حيث يتعين اتخاذ القرارات اللازمة. القرارات الأساسية للإدارة هي ما يجب تقريره ، ومن عليه أن يقرر ، وكيف يقرر ، ويعتمد على ما. يتضمن جوهر صنع القرار صياغة مسارات عمل بديلة ، والاختيار بين البدائل بعد تقييم فعاليتها في تحقيق الأهداف

ال نموذج القيادة التشاركية لـ Vroom and Yetton (1973) يتعلق بسلوك القيادة والمشاركة في صنع القرار. استنادًا إلى الاعتراف بأن هياكل المهام تقدم مطالب مختلفة في الأنشطة الروتينية وفي الأنشطة غير الروتينية ، يجب أن يتكيف سلوك القائد مع نوع بنية المهمة. النموذج المعياري ويوفر مجموعة متتابعة من القواعد التي تنوي تحديد شكل ومقدار المشاركة في صنع القرار ، اعتمادًا على أنواع المواقف المختلفة. يمثل شجرة القرارات التي تضم 8 حالات طارئة و 5 أساليب بديلة للقيادة.

الفرضيات.

1. يجب تحديد سلوك القائد دون غموض.
2. لا توجد طريقة للقيادة تنطبق على جميع الحالات.
3. أنسب وحدة لتحليل الموقف هي المشكلة الخاصة التي يجب حلها والسياق الذي تحدث فيه.
4. يجب ألا تقيد طريقة القيادة المستخدمة في الموقف الطريقة أو الأسلوب المستخدم في الآخرين. A.
5. هناك بعض نº العمليات الاجتماعية المنفصلة التي يمكن من خلالها حل المشاكل التنظيمية وتختلف هذه العمليات من حيث المقدار المحتمل لمشاركة المرؤوسين في حل المشاكل. يمكن الاختيار من قبل القائد.
6. أساليب القيادة تختلف مع نº المرؤوسين الذين يتأثرون بالوضع.

يتم تأسيس أساليب القيادة الخمسة وفقًا لدرجة مشاركة المرؤوسين ويتم تطبيقها وفقًا للموقف. في بعض الحالات ، يجب على القائد حل المشكلة أو اتخاذ القرار بنفسه ، وذلك باستخدام المعلومات المتاحة في الوقت الحالي.

في حالات أخرى ، يجب عليه الحصول على المعلومات اللازمة من مرؤوسيه قبل أن يقرر لنفسه حل المشكلة. قد يحدث أيضًا أن ينظر القائد إلى المشكلة بشكل فردي مع مرؤوسيه ويسأل عن أفكاره ، لكنه لا يجمعها لدراسة المشكلة. ثم يتخذ القرار الذي قد يعكس أو لا يعكس اقتراحات المرؤوسين. في حالات أخرى ، يستشير القائد المشكلة مع مرؤوسيه كمجموعة ، ويحصل على الأفكار والاقتراحات. بعد ذلك ، يتخذ القرار الذي قد يعكس أو لا يعكس اقتراحات هؤلاء المرؤوسين.

تحدث أعلى درجة من المشاركة عندما يتشاور القائد مع مرؤوسيه كمجموعة ويقومون معاً بتكوين البدائل وتقييمها ، ويحاولون التوصل إلى اتفاق (إجماع) على الموقف. بالإضافة إلى هذه الأنواع من قيادة مختلفة اعتمادًا على درجة مشاركة المرؤوسين ، يفترض النموذج بدائل مختلفة تتيح وصف مشكلة الموقف التي يتعين حلها. اعتمادًا على الحالات الطارئة المحددة لكل موقف ، يمكن للقائد اختيار سلوك القيادة ودرجة مشاركة شجرة القرار. المتغيرات عند إنشاء البدائل:

• درجة زعيم المعلومات لاتخاذ قرار عالي الجودة لنفسه,
• درجة خبرة القائد في اتخاذ قرار عالي الجودة لنفسه,
• درجة المعلومات التي يجب على المرؤوسين إجمالًا أن يتخذوها قرارًا عالي الجودة,
• هيكل المشكلة,
• درجة قبول القرار من قبل المرؤوسين ، الاحتمال المسبق بأن قرار الزعيم الاستبدادي يحصل على موافقة من المرؤوسين,
• درجة تحفيز المرؤوسين لتحقيق الأهداف التنظيمية الصريحة في المشكلة,
• احتمال أن يتعارض المرؤوسون حول الاختلافات في الحلول المفضلة لديهم.

يستخدم القادة الطرق التشاركية عندما: جودة القرار مهمة ، من المهم أن يوافق المرؤوسون على القرار ، ومن غير المحتمل أن يحدث هذا إذا لم يُسمح لهم بالمشاركة في القرار ، فمن الممكن افتراض أن المرؤوسين سوف يولون المزيد من الاهتمام لأهداف المجموعة التي تفضيلاتهم الخاصة. يجب أن يركز البحث في القيادة على الموقف بدلاً من التركيز على الشخص.

لفروم و Yetton القادة ليسوا جامدين ، ولكن ضبط أسلوبهم في مواقف مختلفة. تشير نظريات الطوارئ إلى أن القيادة الفعالة هي وظيفة: المكان الذي يشغله القائد في المنظمة ، ونوع المهمة التي يتعين القيام بها ، وسمات شخصية القائد والمرؤوسين ، لشخص معينº من العوامل المتعلقة بقبول المرؤوسين والاعتماد عليهم. نظريات الطوارئ لا تزال النموذج الرئيسي الذي يهيمن على المشهد من دراسات القيادة. ظهرت المواقف النظرية البديلة إلى جانب المواقف الحرجة. تشير العديد من التحقيقات إلى الحاجة إلى دراسة أسباب سلوك القائد وليس فقط آثاره.

صنع القرار

إنها مرتبطة بحل المشكلات. النماذج المفاهيمية في صنع القرار تم تطويرها من منظورين مختلفين: النماذج المعيارية, كيف يجب اتخاذ القرارات وما الشروط التي يجب أن تتحقق فيها. وقد تم تطويرها من قبل الاقتصاديين والمحللين وعلماء الرياضيات. لقد ابتعدوا عن رجل عاقل تمامًا يتزامن مع وصفه "رجل اقتصادي" للنظرية الكلاسيكية. نماذج وصفية, يحاولون محاكاة سلوك صناع القرار في أنواع المشكلات التي يتم تطبيق النموذج عليها. وضعت من قبل علماء النفس.

يبدأون من "الرجل الإداري" الذي يأخذ في الحسبان الظواهر التجريبية في عملية صنع القرار. "الرجل الاقتصادي" النموذج المعياري الذي يحسن اختيار القرار. صانع القرار يفعل التحديدات المثلى في بيئة محددة جدا ومحددة بوضوح. يفترض أن يكون الرجل الاقتصادي: إنه على علم تام ، وهو حساس بشكل لا نهائي للتغيرات في الوضع ، فهو يتخذ خيارات عقلانية تمامًا. سيتم وصف سلوكهم من خلال: معرفة جميع البدائل ذات الصلة لهذا الموقف. النظرية لا تشرح كيف يتم الحصول على البدائل. معرفة العواقب التي تترافق مع كل بديل ، يمكن أن تكون هذه المعرفة من ثلاثة أنواع: في حالات يقين, معرفة كاملة ودقيقة من عواقب كل بديل.

في حالات خطر, يعرف عواقب كل بديل متبادل ، واحتمال حدوث كل منها. في حالات شك, إنه يعرف العواقب ولكن ليس احتمالاته. لديهم وظيفة الأداة المساعدة ، أي تفضيل الفرز ، أو التسلسل الهرمي بين جميع العواقب المحتملة ، مرتبة من الأكثر إلى الأقل المفضل. حدد البديل الذي يؤدي إلى مجموعة النتائج المفضلة ، مع مراعاة خصائص الموقف: في حالة اليقين ، يكون البديل الذي يتم اختياره واضحًا من مكان العمل.

في حالة المخاطرة ، يشير الاختيار العقلاني إلى البديل الذي يكون التعويض المتوقع أكبر من أجله ، اعتمادًا على احتمال ظهور كل مجموعة من النتائج. في حالة عدم اليقين ، يكون الخيار العقلاني تمامًا إشكاليًا ، ولكن يمكن استخدام قواعد مثل "الحد الأدنى للمخاطر" ، حيث يتم تحديد أنه يقدم "أسوأ مجموعة من النتائج" أفضل من تلك الخاصة بالآخرين. تم وضع هذا النموذج على ثلاثة افتراضات لم يتم الوفاء بها بصعوبة: يتم تقديم جميع البدائل ذات الصلة إلى صانع القرار. جميع النتائج المترتبة على كل بديل معروفة. الرجل العقلاني لديه ترتيب كامل للمقارنات وفقًا لفائدة جميع مجموعات العواقب المحتملة.

"الرجل الإداري"

نموذج وصفي لصنع القرار. سيمون ، هو أحد منتقدي النموذج الاقتصادي للإنسان الذي يعتقد أن الناس ليسوا عقلانيين. يتخذ الرجل الإداري قرارات تستند إلى عقلانية محدودة ، تتدخل الحقائق والقيم ، وتسعى إلى نتائج مرضية بدلاً من الحلول المثلى ، وفي كثير من الحالات يتم تبنيها بالتعاون مع الآخرين. حقائق وقيم في اتخاذ القرارات, القرارات تعني ، إلى جانب أسئلة الواقع ، والبعض الآخر ذي القيمة. يجب أن تكون الإجابة على السؤال الأول قادرة على تحديدها تجريبياً وتعتمد استجابة الأخيرة على نظام القيم للفرد. تركز بعض القرارات بشكل أساسي على أسئلة الواقع والبعض الآخر على أسئلة ذات قيمة. عندما تسعى القرارات لتحديد الأهداف النهائية ، فإن سوف نسمي "الأحكام القيمة", عندما يعني تحقيق هذه الأغراض ، فإننا سوف نسميها "محاكمات الحقيقة". السلوك هو النهائي ، تسترشد الأهداف إلى الأهداف العامة ويكون عقلاني عند اختيار بدائل لاختيار غاياتهم. تهتم العقلانية ببناء سلاسل متوسطة الحجم وتقتصر على اتخاذ القرارات من خلال عناصر ذات قيمة.

عقلانية محدودة, تقتصر العقلانية على الخصائص النفسية للموضوع. قدرة معالجة المعلومات محدودة وهذه الشروط عملية صنع القرار. في القرارات ، يجب على الموضوع ، بدلاً من معرفة كل البدائل ، اكتشافها من خلال البحث. يتم تنشيط هذا البحث عندما لا يتم تحقيق الأهداف ويستمر حتى يتم العثور على سلعة بديلة بما يكفي لتحقيق الأهداف. يجب أن يكون الموضوع قادرًا على توقع أو توقع عواقب ذلك البديل ومقارنته بعواقب الآخرين. هناك قيود تمنع معرفة شاملة لجميع العواقب. المفتاح الرئيسي في هذا الموضوع هو في قدرة انتباه الموضوع وبما أن هذا الموضوع محدود ، فإن نظريات العقلانية المحدودة تعتمد على موقع الاهتمام ، والذي وفقًا لذلك ، لا يهدف هذا الموضوع إلى الحلول المثلى ، لكن هذا فقط استمر في البحث حتى تجد واحدة مرضية.

قرارات مرضية مقابل القرارات المثلى, هناك أيضًا قيود بسبب نقص القدرة على معالجة وحساب جميع البيانات ذات الصلة ، من أجل الحصول على جميع البيانات المثلى. يستمر الرجل الإداري في عملية البحث الخاصة به فقط حتى يجد بديلاً يفي بالحد الأدنى فيما يتعلق بالقيم التي يحاول تحقيقها ؛ بمجرد العثور عليها ، فمن المرجح أن توقف البحث. تحسين الأداة ثابت مع مرور الوقت. إذا لم ينجح البحث عن بديل مقبول لفترة طويلة ، يقوم صانع القرار بتخفيض الحد الأدنى المحدد بقبول البدائل المرفوضة سابقًا.

يرتبط مفهوم القرار المرضي بمستوى الطموح. تكمن الحاجة إلى نظرية إدارية في أن هناك في الواقع حدوداً للعقلانية البشرية وأن هذه الحدود ليست ثابتة ولكنها تعتمد على البيئة التنظيمية التي تتخذ فيها القرارات. تقريب مماثل لسيمون هو نظرية التزايدية التي صاغها Braybrooke و Lindblom: القرارات تميل إلى أن تكون تدريجية ، بدلاً من أن تستند إلى مجموعة من الأهداف المحددة بوضوح من البداية.

يعتمد صانع القرار قرارات جزئية متسلسلة تحاول الاستجابة للضغوط الخارجية. يصرون على التعديل التدريجي للمستويات المقبولة بناءً على نتائج القرارات السابقة. إنه يقدم حقيقة أن العديد من القرارات ليست نتاجًا للنشاط العقلي والسلوكي لموضوع واحد بل لعدة.

القرارات الجماعية, غالبًا ما يعتمد القرار على شخصين أو أكثر ، وهي حالة يصعب شرحها من نظرية الرجل الاقتصادي. قد يكون للأعضاء المختلفين حد أدنى مختلف لقبول بديل مرضٍ. سيقوم القرار بالإجماع بتحليل البدائل حتى يتم العثور على خيار يسمح بتلبية المستويات الدنيا لجميع الأعضاء. سينظر قرار الأغلبية في البدائل حتى يتم العثور على قرار يلبي الحد الأدنى من توقعات معظم الأعضاء.

هذه المقالة غنية بالمعلومات ، في علم النفس على الإنترنت ، ليس لدينا أعضاء هيئة التدريس لإجراء تشخيص أو التوصية بالعلاج. نحن ندعوك للذهاب إلى طبيب نفساني لعلاج قضيتك على وجه الخصوص.

إذا كنت ترغب في قراءة المزيد من المقالات المشابهة نموذج القيادة التشاركية: فروم وإيتون, نوصيك بالدخول إلى فئة علم النفس الاجتماعي والمؤسسات.