مفارقة بيتر الغريبة التي أحدثت ثورة في الطريقة التي نرى الترقيات في العمل

لورنس جيه. بيتر كان أستاذًا للعلوم التربوية بجامعة جنوب كاليفورنيا ، وكتب كتابًا ساخرًا يسمى مبدأ بيتر في الثمانينات. ظهر النص بعد ملاحظة طويلة حول كيفية التعامل مع التسلسلات الهرمية في المنظمات. نهجها الأساسي هو أن الترقيات المتعاقبة تجعل الناس غير الأكفاء.

يقال إن هذا المبدأ قد اكتشفه بالفعل خوسيه أورتيغا غاسيت, عندما صاغ القول المأثور التالي ، في عام 1910: "يجب على جميع الموظفين العموميين النزول إلى مستواهم المباشر الأدنى ، لأنهم قد تمت ترقيتهم إلى أن يصبحوا غير مؤهلين".

بناء على هذا الافتراض ، لورانس قدم بيتر استنتاجين كبيرين, منذ ذلك الحين أنها نقطة مرجعية داخل العالم الإداري:

• مع الوقت, كل "وظيفة" تميل إلى شغلها من قبل موظف غير كفء لأداء التزاماتها.

• يتم تنفيذ العمل من قبل هؤلاء الموظفين الذين لم يصلوا بعد إلى مستوى عدم الكفاءة.

مبدأ بيتر بالتفصيل

من الواضح ذلك يشير مبدأ بيتر إلى حقيقة أنه كلما زاد عدد الأشخاص في مناصبهم ، كلما أصبحوا أقل كفاءة. ولكن لماذا يحدث هذا؟ تكمن الإجابة في ديناميات الترقيات ، التي تسعى من حيث المبدأ إلى مكافأة العامل الجيد ، ولكن على المدى الطويل قد تسبب صعوبات لنفسه..

دعونا نرى ذلك بالتفصيل. هناك موظف ممتاز في ما يفعله. لنفترض أنك الصراف المصرفي ، الذي يقوم دائمًا بكل شيء في الوقت المحدد ولا يفشل أبدًا في مهامه. كمكافأة على أدائها الجيد ، تقرر المنظمة ترقيته إلى رئيس أجهزة الصراف الآلي.

لتنفيذ هذه المهمة الجديدة ، يجب على أمين الصندوق السابق اكتساب معرفة جديدة والمهارات الجديدة ، التي تفترض ، في البداية ، انخفاضًا معينًا في مستوى الأداء.

ومع ذلك ، إذا كان شخص ما ذكيًا وملتزمًا ، يمكنك في وقت قصير تطوير وظيفتك الجديدة مع الاكتفاء التام. هكذا من المحتمل أن تقدم له عرضًا جديدًا ثم تبدأ الدورة مرة أخرى.

هذا سوف يتكرر, حتى يصل إلى منصب غير كفء, حتى لا يستحق ترقية جديدة.

ما يفترضه بيتر ، إذن ، هو أن المنظمات الهرمية تعمل في ظل هذا النوع من المخططات, عادة ما يكون الموظفون الذين يشغلون مناصب عليا على درجة عالية من الكفاءة. إنهم موجودون لأنهم لم يعودوا قادرين على الصعود ، لكنهم في الوقت نفسه ، فقدوا إمكانية القيام بما كانوا أكثر قدرة عليه..

"البيروقراطية هي آلة عملاقة يعالجها الأقزام"

-Honoré de Balzac-

تجنب الترقيات?

كان العمل الذي كتبه لورنس بيتر في البداية غرض ساخر, ولكن كان هذا التأثير الذي تسبب به ، والذي تم تقديمه أيضًا كنقطة انعكاس مهمة للمنظمات.

بعد أن تم الكشف عن هذه الآلية الخفية بعد الترقيات, كان السؤال الواضح هو: من الأفضل عدم تشجيع العمال?, هل استحالة الترويج لن تنتهي بإحباط الأشخاص الذين يعملون?

ما تم استنتاجه هو ذلك التدابير المثالية بحيث لا يشغل المناصب العليا من قبل أشخاص يؤخذون إلى أعلى مستويات عدم الكفاءة هما: سلالم التعلم ومعيار جديد في تخصيص الرواتب.

سلالم التعلم هي آلية لمرافقة أنشطة العمل مع عمليات التدريب, التي تسمح أيضًا بتقييم مدى استعداد الشخص لتولي منصب جديد.

المعايير الجديدة في تخصيص المرتبات هي فكرة جيدة ، ولكن من الصعب تطبيقها. إنه يتعلق بمكافأة العمال الجيدين براتب أعلى وليس بالضرورة بالترقية. هذا يعني ، على المدى الطويل ، أن شخصين في نفس الموقف يمكن أن يكون لهما رواتب مختلفة للغاية.

من المتوقع أن يؤدي عدم التناسق هذا إلى نشوب صراعات بين العمال ، ولهذا يصعب تنفيذها. ما تم تنفيذه هو مخطط تقديم المكافآت والامتيازات للعمال ذوي الأداء الأفضل ، وفقًا لإرشادات التقييم المحددة مسبقًا.

ومع ذلك ، قد تكون الحقيقة هي أن مبدأ بيتر يضعنا أمام مفارقة كبيرة: ربما يكون لدى الأشخاص الذين يتمتعون بمزيد من السلطة وقدرة أكبر على اتخاذ القرار درجة عالية من عدم الكفاءة. وهم يحملون مصير الكثيرين بأيديهم. هذا هو السبب في أن الحلول العظيمة للمجتمعات لا تنتهي أبدا من الوصول?

ما هي الكفاءة العاطفية؟ تصف الكفاءة العاطفية قدرة الشخص على التعبير عن مشاعره بحرية كاملة. إنه شيء يمكن تعلمه. اقرأ المزيد "